Mitarbeiter suchen eine klare Führung. Sie spüren sehr schnell die Unsicherheit ihrer oder ihres neuen Vorgesetzten und erkennen hinter den Gefälligkeiten den Wunsch, selbst zu gefallen. Diesen nutzen manche geschickt zu ihrem eigenen Vorteil. Beispielsweise werden so Grenzen ausgelotet, Termine überdehnt oder Freiräume genommen, die das Empfinden von Ungerechtigkeit bei anderen Team-Mitgliedern auslösen.

Die anfänglich gute Stimmung kann so nach wenigen Monaten in Gereiztheit oder Demotivation kippen, und das Leistungsniveau der Abteilung sinkt.

Auf der anderen Seite frustriert es Mitarbeiter, wenn der Chef oder die Chefin selbst Hand anlegt und ihnen damit die Chance nimmt, sich zu beweisen, und es findet eine Art Rollendiffusion statt.

Die erste Führungslektion besteht häufig darin, sich die Chefrolle ganz zu eigen zu machen, d.h. die alten Kernkompetenzen auch ein Stück weit zu „verlernen“, dafür aber tiefer in die eigentliche Vorgesetztenrolle und die damit verbundenen Aufgaben einzutauchen.

Für Fachexperten ist es wichtig, bewusst einen Rollenwechsel vorzunehmen und ihre Expertise dazu zu nutzen, ihre Mitarbeiter über Zielsetzungen, Feedback und fachliches Coaching weiterzuentwickeln. Ihre Aufgabe als Führungskraft besteht nun darin, den Rahmen zu setzen, Ziele zu definieren und Ergebnisse abzunehmen.

Jedes Mal, wenn sie versucht sind, die scheinbare Abkürzung zu nehmen, und selbst fachlich aktiv werden, verlängern und erschweren sie damit den Weg, ihr Ziel als Führungskraft zu erreichen.

Wenn Führungskräfte – ob männlich oder weiblich – zum Auftakt bereits ihren Schwerpunkt bei einem hohen Anspruchsniveau setzen, ohne gleichzeitig Zeit zu investieren, eine Beziehung zu den Mitarbeitern aufzubauen, Interesse an ihnen zu zeigen oder sie zur Erreichung der Ziele zu motivieren, so kann dies früh zu Reaktanz führen.

Mitarbeiter sind gerne bereit, sich einzubringen und anspruchsvolle Ziele zu erreichen, wenn sie sich selbst als Person und mit ihrer Leistung wertgeschätzt fühlen. Wenn ihre Arbeitsleistung als aktiver und unverzichtbarer Beitrag zum gemeinsamen Ziel gewürdigt wird und sie sich damit weiterentwickeln können, werden sie gern die extra Meile gehen.

Sie sind jedoch misstrauisch gegenüber Führungskräften, die scheinbar ohne Verständnis für die aktuelle Situation in den Augen der Mitarbeiter unrealistische Forderungen stellen, Erreichtes kaum würdigen oder im wesentlichen selbst mit den Ergebnissen glänzen, statt das Team mit auf die Bühne zu holen.

Die Kunst besteht darin, die verschiedenen Führungsaufgaben zu erkennen und in eine gute Balance zu bringen. Dies wird nicht am ersten Tag geschehen, aber Führungskräfte, die ihren Entwicklungsprozess bewusst gestalten, bauen die verschiedenen Kompetenzen über Wochen und Monate auf und entwickeln sie über Jahre stetig weiter.

Neben den Dimensionen Mitarbeiterbeziehungen, fachliche Delegation und Setzen von Anspruchsniveaus spielen noch weitere Ebenen eine Rolle, z.B. bewusste Zeitplanung, Priorisierung sowie das sogenannte Upward Management.